Engagements et progrès

Au cours de la dernière année, nous avons fait l’exercice d’établir des priorités à l'échelle de l'entreprise, des priorités qui nous aideront à concrétiser nos stratégies de croissance. Ces priorités sont à la fois financières et non financières.

Les priorités axées sur la RSE ci-dessus découlent de nos enjeux importants. Elles guideront nos efforts en matière de RSE et nous ferons annuellement rapport de nos progrès. Chaque priorité se justifie, et nous élaborons un plan pour réaliser chacune d’elles. Nous en abordons certaines ci-dessous et d’autres tout au long du rapport.

Pour plus de renseignements sur nos priorités financières à long terme, veuillez consulter notre Rapport financier 2013 et notre Rapport d’activité 2013.

Produire une déclaration environnementale de produit pour tout nouveau produit d'ici 2020

Les enjeux environnementaux sont une préoccupation clé, à la fois pour nos clients et pour Bombardier. À notre avis, plus nous ferons preuve de transparence à l'égard de l'incidence environnementale de nos produits, plus nous permettons à nos clients de faire des choix éclairés. Nous croyons aussi que cette transparence nous aidera à bâtir des relations plus solides à long terme.

Nous émettons déjà des déclarations environnementales de produit (EDP) pour tout nouveau produit ferroviaire. Nous allons maintenant commencer à faire de même pour tout nouveau programme aéronautique. Nous mettons en œuvre nos plans de publication de déclarations environnementales de produit pour les avions CSeries, Learjet 85, Global 7000 et Global 8000 au moment de leur entrée en service.

Parvenir à ce que tous nos produits soient récupérables à 100 % en 2025

Actuellement, plus de 95 % des matériaux de nos véhicules ferroviaires sont récupérables, c'est-à-dire qu'ils peuvent être réutilisés ou recyclés. Nos avions sont récupérables à environ 80 %.

Aboutir à des avions récupérables à 100 % est un grand défi à relever en raison de certains des matériaux que nous avons choisis d’utiliser et la façon dont nous les utilisons dans les nouvelles conceptions. Pour accroître l'efficacité énergétique et réduire le poids des avions, nous avons commencé à construire des avions en utilisant davantage de matériaux composites. Bien que ce soit de plusieurs façons une élégante solution, nous ne savons pas encore comment traiter ces matériaux en fin de vie. Nous travaillons avec des chercheurs du Consortium de recherche et d'innovation en aérospatiale du Québec, du Centre technologique en aérospatiale, de l'Université Laval,de l'École de technologie supérieure et de l'Université McGill pour trouver de nouvelles technologies de recyclage commercialement viables pour les matériaux composites et autres matériaux utilisés dans les avions. Sur la base de ces résultats, nous déterminerons nos prochaines étapes pour réaliser un taux de récupération de 100 %.

Mener l'élaboration de normes d'approvisionnement responsable et de présentation de l’information pour l'ensemble de l'industrie

Nos fournisseurs faisant partie intégrante de nos activités, nous nous attendons de leur part qu’ils partagent notre dévouement en faveur de la responsabilité sociale et de l'exécution sans faille. Nous croyons que cette responsabilité s'étendra à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement si nos pairs de l’industrie posent les mêmes questions aux fournisseurs, de la même façon.

L'industrie ferroviaire a davantage progressé que l'industrie aéronautique dans l'élaboration de telles lignes directrices, mais nous continuons à nous mobiliser avec nos pairs pour progresser et les préciser pour le secteur ferroviaire.

Nous jouons un rôle de leadership pour élaborer un ensemble de normes pour toute l'industrie aéronautique. Par exemple, nous sommes l'un des membres fondateurs de l'International Aerospace Environmental Group (IAEG), et nous participons activement à divers groupes de travail sur le signalement des produits chimiques. Nous achevons l'élaboration de lignes directrices qui permettront la production de rapports normalisés pour l'industrie et prévoyons les divulguer en 2014.

Cibler zéro maladie ou blessure professionnelle

Dans les domaines de la Santé, sécurité et environnement (SSE), nous avons à de nombreux égards atteint un plateau; nous fonctionnons à un haut niveau et il est ardu de réduire encore plus le nombre d'incidents SSE. Nous nous sommes, malgré tout, fixé un objectif ambitieux de zéro maladie ou blessure professionnelle.

En 2013, nous avons lancé notre Vision SSE, feuille de route quinquennale qui nous portera au niveau supérieur d'excellence. Voici ce que nous avons l'intention de faire au cours des prochaines années :

  • Convoquer une conférence sur le leadership en SSE à l'échelle de l'entreprise, dans le but de faire mieux comprendre les
    meilleures pratiques.
  • Mettre à niveau notre système de gestion de l'information SSE en y ajoutant des outils améliorés de production de rapports et d'évaluation des risques.
  • Définir des indicateurs pour mesurer la création de valeur de nos programmes et initiatives SSE.
  • Continuer à développer des outils pour rehausser le leadership et la responsabilité en SSE et promouvoir les meilleures pratiques.

Nous comprenons que des accidents peuvent arriver, mais ils n'en demeurent pas moins inacceptables. Nous avons la responsabilité de bâtir une culture préventive pour faire tout ce que nous pouvons pour prévenir les incidents et assurer la santé et la sécurité de tous ceux et celles qui travaillent sur nos sites ou avec nos produits.

Mettre en œuvre des projets de bénévolat fondés sur les compétences dans nos marchés clés d'ici 2020

Notre priorité est de lancer un programme de bénévolat des employés fondé sur les compétences en 2015, en collaboration avec nos partenaires et nos employés pour repérer des projets utilisant nos compétences et notre expertise uniques pour faire une différence positive dans nos communautés. Intensifier notre engagement dans le bénévolat fondé sur nos compétences nous permettra, en plus d'accroître notre incidence, de mieux comprendre les besoins des communautés, nous permettant de repérer de nouvelles perspectives d'affaires et d'être en mesure d’offrir à nos employés des occasions précieuses de perfectionnement professionnel et de développement du leadership.

Nous allons élaborer des indicateurs qui nous permettront de suivre à la fois l'incidence sociale et le développement professionnel de nos employés résultant de la participation à des projets de bénévolat fondés sur les compétences.

Nous constatons une pénurie croissante d'ingénieurs et autres types de techniciens très qualifiés dont nous aurons besoin pour concrétiser notre vision à long terme. C'est pourquoi nous nous engageons auprès d'organismes communautaires et d'universités, pour susciter un intérêt à l’égard des carrières techniques et aider les jeunes talents à acquérir les compétences dont ils ont besoin pour réussir dans l'industrie.

Dorénavant, nous allons maintenir nos partenariats existants et en établir de nouveaux dans le but de former et de recruter des talents qualifiés. Nous allons également développer un ensemble d'indicateurs clés de performance afin de mesurer nos progrès dans la concrétisation de cette priorité et de comprendre comment nous pouvons mieux travailler à la concrétiser.

Accroître l'embauche et la promotion de talents locaux dans les marchés clés en croissance

En axant nos efforts sur l’amélioration de nos processus de recrutement et sur le développement de nos talents locaux, nous améliorerons en même temps notre capacité à suivre nos progrès à cet égard.

Porter la proportion de femmes à des postes de gestion de 16 % en 2012 à 25 % en 2018

Il est encore difficile pour notre industrie d'attirer et de retenir des femmes à des postes d'ingénieur ou de leader. Pour nous, les femmes constituent le plus grand bassin inexploité de talents; elles sont sous-représentées dans tous les secteurs, sauf dans les fonctions de soutien.

Nous nous attaquons résolument à cet enjeu, avec un plan d'action qui prévoit accroître la représentation féminine de Bombardier à des salons de l'emploi et autres événements de ce type; rechercher proactivement plus de candidates, intégrer de l'information sur la diversité dans nos communications via les médias sociaux, revoir et réviser nos offres d'emploi afin de nous assurer qu'elles sont rédigées de façon à attirer les candidatures féminines. Nous faisons également la promotion de programmes aidant les femmes qui travaillent déjà chez Bombardier à avancer dans leur carrière.

Maintenir des niveaux élevés d'engagement des employés

Sans employés engagés, il nous est impossible de respecter nos engagements envers nos clients, tout comme d’assurer la croissance de notre entreprise.

En 2013, environ 87 % de nos employés ont répondu au sondage sur l'engagement des employés, ce qui constitue le taux de participation le plus élevé jamais atteint. Notre note globale de 73 % pour l'engagement est supérieure à la moyenne de l'industrie. Nous ne pouvons cependant nous permettre de verser dans l’autosatisfaction : nous devons veiller à maintenir ces niveaux et, idéalement, à les élever.

Nous allons continuer à axer nos efforts sur les domaines clés d'amélioration mis en évidence par nos employés lors du sondage annuel; ces domaines incluent l’imputabilité, le travail d'équipe, la collaboration et la responsabilité sociale. De plus, nous allons continuer à habiliter nos employés en leur fournissant le soutien et les ressources dont ils ont besoin pour réussir au sein de l’entreprise, par exemple en élargissant nos programmes de leadership ou de ceux destinés aux employés à potentiel élevé et en faisant mieux connaître notre Politique de
mobilité internationale
.

Intensifier la surveillance proactive des fournisseurs dans les marchés à haut risque

À mesure que nous étendons notre présence mondiale et tissons des liens avec des fournisseurs dans des marchés en croissance rapide, nous devons redoubler de vigilance pour que ces fournisseurs respectent notre Code de conduite des fournisseurs. Surveiller régulièrement le respect de ce code par nos fournisseurs nous permet de gérer les risques de notre chaîne d'approvisionnement et de limiter les conséquences de perturbations éventuelles sur cette dernière.

Au cours des prochaines années, nous prévoyons intensifier notre suivi des fournisseurs de premier niveau en augmentant le nombre de contrôles ponctuels internes et d'audits réalisés par des tiers. Nous allons aussi porter notre attention au-delà du premier niveau et cibler plus précisément des fournisseurs dans les marchés à haut risque.


1Veuillez vous référer aux Énoncés prospectifs dans le Rapport d'activité 2013, p.40.
2Nos marchés traditionnels sont l’Europe de l’Ouest et l’Amérique du Nord. Dominique Crista

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